Desmistificando a motivação no trabalho

Dizem que política, religião e futebol são três coisas que não dá para discutir, porque são assuntos polêmicos. Outro dia um conhecido meu disse que motivação é um tema candidato à lista de polêmicos. Discordo. Motivação é coisa simples de entender, mas não sem antes quebrar alguns paradigmas, ou pelo menos, compreendê-los. Especialmente no trabalho.

Um paradigma é o da velha dicotomia entre “como motivar pessoas” e “ninguém motiva ninguém”. A segunda afirmativa é fato. Outro dia, ministrei uma pequena palestra a respeito - para uns colegas de trabalho e um deles demorou a distinguir influência, inspiração de motivação. Na conversa que se seguiu, descobrimos uma maneira fácil de distingui-las:

Motivação é uma força interna resultante de quatro elementos: um alvo (motivo), uma quantidade esforço necessário, certo grau de disposição para o esforço e, muita, muita persistência. Nenhum destes elementos depende de outra pessoa. Você fixa seu alvo, você calcula o preço a pagar, decide se vai pagar este preço e dedica-se a ele com a determinação que julga adequada. É a ação levada a cabo por um motivo.

Influência (do latim influentia, influere) remete à ideia de algo que flui para dentro,não forçado, naturalmente. Sem que percebamos, hábitos, palavras, atitudes de outras pessoas afetam nossos próprios hábitos. Um amigo, um parente, um professor podem causar boas e más influências pelo tempo e pelo tipo de convivência.

Inspiração (do latim inspirare), segundo os dicionários, é buscar ar para os pulmões. Nesse caso buscamos naqueles hábitos, palavras ou atitudes dos outros um referencial para nós. Geralmente buscamos inspiração em alguém que admiramos. Ou nos inspiramos em pessoas que têm motivação similar à nossa.

Outro paradigma a ser quebrado sobre motivação no trabalho é o do salário como fator motivador. É comum as pessoas pensarem que salário “motiva até certo ponto”. Discordo. Salário não é fator motivador. É fator de satisfação. Quebrar esse paradigma requer um esforço mental mais complexo. Vamos a ele.

Interpreto fator motivador, a partir de Maslow, como aquilo que faz com que o indivíduo continue dedicando a ele esforço persistente mesmo que já tenha suas necessidades básicas satisfeitas, ou mesmo quando alcançar o fator motivador (o alvo) não satisfaz suas necessidades básicas: realizar algo nobre, vencer uma competição, salvar uma vida, etc. Fator de satisfação, por outro lado, é aquele que atende às necessidades básicas mais imediatas, pelas quais o sacrifício é condição de sobrevivência: comer, vestir, morar, etc.

É claro que precisamos de salário para satisfazer nossas necessidades, sejam elas básicas ou supérfluas. É claro que quando atingimos nosso alvo, quanto temos sucesso profissional, podemos até ganhar dinheiro. É claro que não dá para trabalhar de graça. É óbvio que qualidade de vida e conforto não caem do céu, precisa de dinheiro para comprá-los. O que eu quero demonstrar é que o salário satisfaz, mas não motiva, e tenho provas. Vejamos:

1-       Dez vendedores têm o mesmo salário, as mesmas condições de trabalho e a mesma comissão. Logo, sendo salário um fator motivador, porque uns vendem mais e outros menos? Porque as motivações são diferentes. Os ganhos pecuniários são consequência.

2-       Parlamentares são, de longe, os trabalhadores mais bem remunerados. Ganham muito, trabalham pouco, a maioria não tem qualificação técnica, o comprometimento com o trabalho é baixo, a carga horária é ínfima, os benefícios e regalias são imensos. Mesmo assim eles não se cansam de aumentarem o próprio salário. Porque não estão lá motivados por salários, suas motivações são outras.

3-       Professores são, na proporção inversa, os que tem pior remuneração. Estudam muito, dão aula, aturam todo tipo de aluno, corrigem provas, elaboram planos de aula e mesmo assim tem salários baixíssimos, se comparados aos políticos. Entretanto, vemos professores extremamente dedicados, que inspiram e influenciam alunos, dando verdadeiros shows em sala, enquanto outros beiram a estupidez total. O que faz um professor que ganha pouco fazer de cada aula um espetáculo? Certamente não é o salário. A motivação dele é outra.

Para ficar só nisso, teríamos os bombeiros, os policiais, o trabalho voluntário, as enfermeiras, os cientistas, gente que se mete em atividades críticas, insalubres ou de risco, abrem mão do convívio social, e, contrariando o paradigma de que salário é fator motivador (parcial ou integralmente), não ganham rios de dinheiro mas são felizes, realizados, contentes com sua missão no mundo.

Existe uma linha tênue que divide o fator motivacional do fator de satisfação. E a satisfação está abaixo da linha, abaixo da motivação. Primeiro você satisfaz suas necessidades, depois corre atrás do que lhe motiva. Salário não motiva porque não consegue nem satisfazer plenamente as nossas necessidades (mostre-me alguém 100% satisfeito com seu próprio salário). Exceções existem, mas as pessoas motivadas apenas pelo dinheiro são infelizes, algo mesquinhas, vivem para acumular, não para realizar.

Ah, chegou aonde eu queria. O terceiro paradigma: a felicidade. O que realmente nos motiva, o que produz a ambição necessária para enfrentarmos os obstáculos e chegar lá, o que nos faz ser diferentes, encontrar nossa “vocação”, envidar esforços, persistir tenazmente, é a felicidade.

Eu acredito que qualquer pessoa é capaz de qualquer coisa. Também acredito que qualquer pessoa pode desenvolver qualquer talento, exceção para algumas raras limitações físicas. Quem duvida deve lembrar que Einstein era péssimo em matemática quando criança; Beethoven perdeu a audição progressivamente até os 26 anos, e mesmo surdo compôs obras universais; Davi era franzino e delicado demais para o padrão masculino da época, mesmo assim reinou em Israel no lugar de Saul, um brutamontes, convenhamos, com mais eficácia administrativa.

O que, então, nos move? O que faz alguém trabalhar até o esgotamento sem sentir cansaço nem se render ao obstáculo? A felicidade. Quem é feliz no que faz se especializa tanto, treina tanto, erra e acerta tanto que vira expert. Quem descobre isso, descobre e desenvolve seus próprios talentos, vocações, dons e tudo o mais que é necessário para ser excelente no que faz, manter-se motivado, realizar-se e ser feliz.

E o contrário? Quem não é feliz naquilo que faz não rende. Adoece; é, no máximo, medíocre, ou menos que isso; desiste fácil; sofre, e, naturalmente, não tem motivação alguma no que faz, porque o que faz não o motiva. E não adianta ganhar bem: o sujeito sai de casa como um condenado sai para a forca. Compra tudo o que o dinheiro permite, mas continua infeliz. Jesus Cristo dizia que onde “está o teu tesouro, ali estará o teu coração”. Paixão, tesão, garra, dedicação, são palavras relacionadas a esportistas, exemplos simples de motivação (alvo, preço, esforço e persistência). É isso que uma pessoa motivada tem, mesmo sendo um sedentário como eu.

Então uma pessoa motivada não depende de ninguém para encontrar sua felicidade. Claro que precisamos dos outros, a felicidade não é uma coisa mesquinha, individualista, mas o caminho é uma luta individual. Uma pessoa motivada pode ser influenciada por outra para encontrar seu caminho; pode se inspirar em outras para aprimorar-se em busca dos seus objetivos. Mas o objetivo dessa conversa toda é desmistificar essa confusão toda que se faz quando o assunto é motivação.

Um líder precisa saber diferenciar motivação, influência e inspiração, para poder influenciar e inspirar no momento certo; não desperdiçar energia tentando motivar seus liderados, porque isto ele jamais conseguirá. E principalmente, não desperdiçar dinheiro da empresa tentando motivar sua equipe com salários. Calma: não sou contra aumentar salário, eu também sou assalariado. Apenas entendo que isto deve ficar por conta da política salarial da empresa. Descubra o que motiva as pessoas, influencie, inspire e alcançará seus objetivos pessoais, de equipe e corporativos. Todos serão felizes para sempre e talvez, de quebra, ainda consigamos salvar o mundo.

O QUE SERÁ DO TRÂNSITO NA PARAÍBA?

"Os números são estimativas, mas demonstram que os motoristas paraibanos não estão respeitando as leis de trânsito como devem para garantir a segurança da população. Para se ter uma idéia, nos cinco primeiros meses de 2007 foram 1.091 acidentes registrados nas BRs do Estado, já no mesmo período desse ano, já contabilizamos 1.529 ocorrências. Infelizmente, a tendência é que esses tristes números aumentem ainda mais. ' pior é que as estimativas para esse ano é que o número de acidentes provocados por motoristas embriagados supere os 50% do número total de ocorrências". Texto de Alessandra Bernardo, do Portal CORREIO 

Em menos de um ano, dois escândalos envolvendo o Detran da Paraíba levou-me, paraibano, a analisar o comportamento dos meus conterrâneos ao volante. Sobretudo pela quantidade de postes que tem sido atropelados ultimamente na Capital, João Pessoa. E olhe que estes postes não atravessam rua...

“Mulher no volante, perigo constante”. Mentira. Paraibano no volante (ou habilitado na PB) é que representa perigo no trânsito.

O paraibano não sabe dirigir. Está entre os piores motoristas das capitais do Brasil. Os motoristas do interior não deixam por menos. Os taxistas e condutores de ônibus e caminhões são os piores, pois cometem barbaridades impensáveis para quem se diz profissional. Em qualquer outro ramo, um profissional é quem faz melhor que um amador. No trânsito paraibano, isso é algo ininteligível. Não precisa fazer pesquisa nem ler o jornal. Basta sair nas ruas para constatar o seguinte:

O paraibano não sabe para que servem as setas do carro (aquelas lanternas laranjas que piscam quando acionadas pela alavanca esquerda perto do volante). São quatro ou cinco tipos de piscanalfabetos:

1.     O que pisca antes: quando vai entrar daqui há três ruas, ele começa a piscar. Quem estiver nas ruas anteriores pode bater, porque confia que ele vai entrar nesta. É assim que funciona, usa-se o pisca quando se aproxima da rua em que se vai entrar, para o outro motorista saber, não é para adivinhar.

2.     O que jamais pisca: desconhecendo a utilidade das setas, ele vê você querendo entrar na principal, poderia piscar para você sair, mas não aciona a seta. Você só descobre depois que ele entra na rua.

3.     O que anda o tempo todo com a seta ligada: ele deve achar bonitinha aquela luz no painel piscando com barulho de tic-tac. E tem o que adora andar com o pisca-alerta ligado.

4.     O que pisca depois que entrou: ele vem, entra, e, no meio da curva, lembra de acionar a seta.

5.     O que pisca para um lado e entra para o outro: esse é um criminoso. Ele mente para você, dizendo que vai para lá, mas vem para cá. Você mete o carro e acaba se acidentando. Eu disse quatro, mas relacionei cinco. 

O paraibano não sabe a diferença entre faixa lenta e faixa rápida: vou explicar: numa faixa dupla (não é mão dupla), a direita é para quem vai a velocidade mediana. A faixa da esquerda é para ultrapassar. O paraibano anda na faixa rápida em velocidade menor que a determinada e não sai de jeito nenhum, pode quebrar o corta-luz, ele não entende do que se trata. Se buzinar, ele dá dedo, olha!

O paraibano não sabe entrar em uma via de velocidade maior que a ruela da qual ele está saindo: ele entra na sua frente, mas não acelera. Você e mais vinte carros vem a 60 km por hora. Ele entra a 20 km, poderia bem acelerar para todo mundo manter o ritmo. Mas pode provocar um acidente, mantendo os 20 km que ele trafegava na ruazinha calçada da casa dele. Não adianta se estressar. É pior.

O paraibano não entende a lógica da sinalização de velocidade. Ele acha que pode rodar a 60 km por hora, porque a placa diz que 80 km é o limite (60 é menor que 80). Ele não sabe que andar com velocidade 20% abaixo da permitida é tão perigoso e proibido quando ultrapassar este limite. Tem ainda os que andam colados, seja qual for a velocidade. Freou um, pei, pou, engavetamento. Mesmo princípio: freia aqui, só pára lá na frente.

O paraibano desconhece o significado da sinalização. Ele não sabe que em faixa contínua não se ultrapassa, porque não consegue ler a mensagem: não ultrapasse, aqui é perigoso; ele não sabe que se vem de uma via secundária, deve dar preferência a quem vem na principal, em velocidade superior. Não adianta colocar aquele triângulo vermelho invertido, ele associa à genitália feminina, mas não sabe que é indicação de dar a preferência; ele não consegue entender a faixa de pedestre nem a placa de indicação de passagem de pedestre; desconhece o motivo de se colocarem placas de retorno proibido, estacionamento proibido, e mais ainda, aquela de proibido parar e estacionar. Ele pensa que é proibido estacionar em cima de outro carro. Quem fez prova escrita viu o sofrimento.

Falando no triângulo, o paraibano não sabe para que serve o triângulo do carro. O carro quebra, ele talvez ligue o alerta. Ou não tem um, ou não sabe que tem, ou sabe que tem, mas não sabe a utilidade. Quando muito, um terceiro vem e coloca um galho de árvore atrás do carro para avisar aos outros motoristas.

O paraibano não sabe para quê reduzir a velocidade em cruzamento ou “girador” de rodovia. Existe uma lei da física que faz o carro que está em curva capotar se ele frear brusco. Além disso, se os motoristas do contorno frearem, o trânsito para. Por isso é que se dá a preferência a quem está fazendo o contorno. O motorista made in PB não sabe disso, de modo que não respeita quem vem no “girador”. E se ele vem no girador, pára e dá a vez a quem está na via.

O paraibano não sabe dirigir ônibus. Nem caminhão. Ele não respeita qualquer outro veículo ou pedestre. Porque jamais leu a regra de ouro do trânsito, onde o condutor do veículo maior é responsável pela segurança do menor. O taxista anda devagar para aumentar o valor da corrida. Deixa quieto.

O motorista paraibano acredita no ditado “o que o olho não vê o coração não sente”. Ele sabe que está errado, que você pode bater nele, mas mesmo assim arrisca, mete a venta e olha para o outro lado, para não ver. Como se pensasse assim “se eu não olhar, não vai acontecer”.

O motorista paraibano não tem noção de perigo: nas cidades do interior é comum criança de seis, sete anos no colo do pai, “dirigindo” na área urbana. Cinto de segurança só na Capital. E na Capital também tem outro criminoso do trânsito: o motoqueiro que leva mulher e filho na moto. Ou o que, no bairro mesmo, bota a criança na frente e sai sem capacete a velocidades muito baixas (maior risco de tombo). Que chances tem uma criança numa queda de moto ou numa batida frontal a 40 km por hora, no colo do pai, sem cinto? O paraibano nem sonha...

O paraibano não compreende as mudanças causadas pela chuva. Ele não sabe que a água tira o óleo do asfalto e reduz o atrito. Aquaplanagem? É esporte? Continua dirigindo como se fosse dia de sol. É a síndrome de Senna: todo mundo acha que é o herói da chuva, porque Galvão Bueno inventou essa mentira, de que Senna era melhor na chuva. Ele poderia ser melhor que os outros, mas isso não mudava as leis da natureza. É como dizer que dirige melhor bêbado do que sóbrio: idiotice sem tamanho. E temos provas: todo dia de chuva os acidentes aumentam consideravelmente, e as causas são tão imbecis quanto os envolvidos: imperícia.

O paraibano não sabe como agir num acidente. Mesmo quando ele não tem nada a ver com o ocorrido. Diminui a velocidade em rodovia, só pelo prazer mórbido de ver a desgraça alheia. Acaba se acidentando também. E não abre caminho para ambulância. Ele acha que a sirena é só para a gente saber que tem alguém se lascando.

O paraibano ignora completamente a utlidade da buzina. Ele usa para tudo menos para o essencial, avisar ao outro do risco provável, ou chamar atenção para este risco. Quem ainda não gritou “quer vender a buzina?”

O motorista paraibano não sabe nem ser pedestre. Avança na rua movimentada aos poucos, arriscando ser atropelado. Ele desconhece a lei da inércia: pensa que um carro a 60 km por hora, pára exatamente onde o motorista frear e não sabe que o carro vem derrapando por mais de 40 metros. Reclama pela falta de passarela em rodovia, mas quando ela está pronta, ele não usa. Abre a porta do lado da via, correndo risco de ser atropelado e causar acidente a outros.

E ainda tem uma outra espécie de imbecil do volante. O que enche o carro de som, e anda com o volume máximo, ele dentro sem poder nem pensar direito, consumindo o finito aparelho auditivo (o som do carro não tem fim, o ouvido sim). Ou o famoso abre-a-mala-e-solta-o-som. Até dono de boteco escreve na parede, perto do tradicional “ambiente familiar”: proibido som de carro. 

Fazer o quê cidadão?, pergunta Bel do Chiclete... Se até Jesus Cristo avisou que se conhece a árvore é pelos frutos. Uma pé-de-pau com jacas nascendo no tronco não é uma mangueira. O motorista é assim porque foi ensinado assim. E foi testado assim. Mas onde mesmo é que essa fruta nasce? Nas auto-escolas. Que nível. E onde mesmo ele é testado? No Detran-PB. Precisa dizer mais nada?

Este paraibano somos todos nós.

No ramo de negócios onde trabalho, de serviços de recuperação de créditos em massa, estamos saindo de um cenário de cobrança onde volume de recebimento sempre foi o diferencial, para outro onde os grandes clientes ranqueiam e comparam os escritórios de cobrança, auditam a qualidade do serviço prestado e ainda (obviamente) exigem volumes de recebimento crescentes. Não basta apenas receber em quantidade, é preciso atender às exigências qualitativas e estar entre os primeiros dos rankings se quisermos manter ou aumentar nossa fatia de mercado.

Para não ficarmos ultrapassados em relação aos concorrentes (o que representa risco de perda da tal fatia), precisamos mudar nossa forma de leitura do cenário atual, mudar nossas estratégias e processos de trabalho, bem como o relacionamento com os recursos disponíveis, sejam eles tecnológicos, financeiros, humanos ou informacionais. Para auxiliar na reflexão sobre esse novo momento da cobrança massificada, vejamos o que diz Thomas H. Davenport sobre o pensamento e a atitude analítica na administração.

"As organizações não utilizam a análise apenas porque podem – os negócios de hoje estão repletos de dados – mas também porque devem competir usando essa técnica. Em uma época em que as empresas de muitos setores oferecem produtos semelhantes e utilizam tecnologias comparáveis, os processos de negócios estão entre os poucos pontos de diferenciação que ainda restam.

As empresas que utilizam a análise extraem a última gota de valor desses processos.

Competir por meio da análise requer tecnologia. Organizações de alta performance operam no limite da fronteira da Tecnologia da Informação. Mas a análise levada a sério exige pelo menos uma estratégia de dados, um software de business intelligence e hardware capaz de tratar grandes quantidades de dados, além de pessoas analíticas.

Pessoas analíticas (analistas independentemente de sua função) tem a capacidade de expressar ideias complexas em termos simples e dispor de habilidades de relacionamento para interagirem com os tomadores de decisões.

Então, independentemente do cargo ocupado na organização, devemos nos perguntar 'eu sou analítico?'”.

"Você sabe que é analítico quando...

1.      Aplica sistemas sofisticados de informação e análise às suas competências básicas e a uma série de funções variadas, de marketing a recursos humanos, por exemplo.

2.      Sua equipe executiva não reconhece apenas a importância dos recursos analíticos, mas também faz com que seu desenvolvimento e manutenção tenham atenção prioritária.

3.      Você trata a tomada de decisões com base em fatos não apenas como uma melhor prática, mas também como parte uma cultura constantemente realçada e comunicada pela alta administração.

4.      Você não emprega apenas pessoas com habilidades analíticas, mas sim muitas pessoas com a melhor habilidade analítica e as considera fator-chave para o sucesso.

5.      Você não emprega apenas a análise em cada função e departamento, mas também a considera tão estrategicamente importante que você administra no mais alto nível de sua empresa.

6.      Você não apenas é especialista em “moer” números, mas também inventa métricas próprias a serem utilizadas em processos-chave do negócio.

7.      Você não emprega apenas dados e análises abundantes em sua empresa, mas também compartilha-as com seus clientes e fornecedores.

8.      Você não consome apenas dados, mas também não perde qualquer oportunidade para gerar informações, criando uma cultura “teste e aprenda” com base em numerosas pequenas experiências.

9.      Você não se comprometeu apenas a competir usando a análise, mas também tem desenvolvido suas capacitações durante vários anos.

10.    Você não realça apenas a importância da análise internamente, mas também faz com que suas capacitações quantitativas façam parte da história de sua empresa, compartilhando-as nos relatórios anuais e nas conversas com analistas financeiros."

Retirado do livro “Decisões mais inteligentes”, Editora Campus.

Ah, eu tenho anos de experiência, porque estudar?

Por Adeildo Fernandes

Embora no ambiente de trabalho surjam amizades, inimizades, romances e até casamentos, este não é o objetivo das empresas. Não somos um grupo de amigos que se une para pescar no final de semana. Nem um grupo de turistas que freta um ônibus para conhecer as belezas de João Pessoa. Formamos equipes de trabalho. As empresas contratam cada um de nós porque precisa resolver seus problemas. 

As equipes de trabalho existem para encontrar estas soluções, viabilizá-las e executá-las. E as empresas são constituídas para produzir algo de qualidade, vender e obter lucro. É assim e sempre será. Onde não é assim, a economia do país é um frangalho (veja o exemplo de Cuba. Socialistas, me desculpem, mas se a “Ilha” é tão boa, porque as pessoas fogem de lá? Deveriam fugir para lá). Mesmo as empresas de turismo, que organizam aqueles grupos com destino à bela João Pessoa - sim, pasmem - elas também são organizações mercantis que visam o lucro.

É, as empresas não nos contratam para lidarmos com os nossos problemas. Deixemos eles de lado, pelo menos no local de trabalho ou a serviço, onde o que interessa (para o que somos pagos) é: resolver os problemas da organização. As empresas contratam nossas mentes, nossos talentos, nossos braços, nossa imagem, voz, enfim, elas pagam e querem receber aquilo que foi combinado na entrevista de admissão. É justo: aceitou salário "x" por serviço "y", entregue. No prazo e com qualidade, de preferência.

Não somos apenas pessoas ocupando cargos. Somos profissionais que precisam de qualificação para encontrar estas soluções com o menor custo, em menos tempo e com maior retorno (ou menor custo financeiro) possível. Nenhum cargo existe por si só ou pela beleza do nome. A organização espera que quem ocupa o cargo desenvolva uma função capaz de otimizar o lucro ou minimizar o prejuízo. Ou os dois.

Também somos trabalhadores que precisamos, queremos, desejamos ganhar mais. Reconhecimento é muito bom. Sem ele se trabalha no insosso, mesmo com um salário razoável. Gostamos de ser reconhecidos pelo nosso trabalho, é da natureza humana. Mas o que paga as contas mesmo (e banca até umas regaliazinhas) é o vil metal. Por outro lado as empresas querem retorno de cada centavo investido, inclusive no seu, no meu, no nosso salário (lembra que uma empresa não é um grupo de amigos jogando dominó?). É preciso então fazer alguma coisa pra ganhar mais, se possível até dobrar o salário, por que não?

Não vamos conseguir dobrar nossos ganhos aumentando nossa carga de trabalho. Podemos até tentar, mas logo o cansaço vencerá. Nossa experiência acumulada, por outro lado, ainda que indispensável, se torna obsoleta diante de tanta mudança. Então não seremos bons nem no emprego principal nem no bico. O que nos faz realmente ganhar mais? Aumentar o valor do nosso trabalho. Aumentar o valor da sua, da minha hora trabalhada.

Alguns meios (lícitos e sérios, claro):

1 - Aumentar a produtividade. É preciso ganhar conhecimento técnico além da experiência para poder produzir mais e melhor no mesmo espaço de tempo que se gasta atualmente, eliminando retrabalho e desperdício. Isto exige estudo.

2 - Ascender profissionalmente. Subir de cargo ou mudar para um cargo mais bem remunerado, só com qualificação, “canudo”. Dentro da organização ou em outra empresa. Isso exige estudo. Tome cuidado apenas para não ter um “canudo” oco. Cinco anos numa faculdade para sair sem saber nada, era melhor ficar só com o ensino médio mesmo.

3 - Montar o próprio negócio. O Sebrae diz que 50% das micro/pequenas empresas quebram no primeiro ano de vida. É preciso conhecer algumas técnicas de gestão para ter sucesso num negócio próprio. Isso exige estudo. Vamos tratar as exceções como tal: mesmo quando um visionário se torna um empresário de sucesso, vai precisar de gente qualificada ao seu redor, senão a empresa não prospera por muito tempo. Como as grandes empresas começam como micro ou pequenas, sempre haverá demanda por conhecimento (pois há risco de quebra antes de virarem grandes).

Resumindo, a única coisa que aumenta o valor da hora trabalhada, da mão de obra,  da marxista força de trabalho que temos para oferecer, é estudando. Adquirindo conhecimento. Especializando-se em alguma técnica, profissão, mister, ofício. Qualificando-se. Capacitando-se. Mestrando, doutorando e até pós-doutorando-se.  

Aquelas horas que se perderiam trabalhando num bico para complementar a renda, tente substituí-las por estudo. Mesmo que não queira permanecer no emprego atual. Ou mesmo que queira permanecer nele, ou mesmo abrir seu próprio negócio. Estude. Deixe a novela da “grobo” para quem não quer nada com o sucesso. Isso poderá fazer a diferença entre passar o resto da vida fazendo bico ou progredindo.

O mercado não tem pena, não tem dó. Não há lugar para coitadinhos. Ninguém quer saber do seu problema - quando você se lamenta, as pessoas tendem a se afastar. Quando você enfrenta os problemas e vence, as pessoas tendem a se aproximar.

Nunca é cedo e nunca é tarde. Seja qual for a dificuldade que você tem, alguém tem uma maior ou a mais e está estudando neste momento. Não deixe o trem das oportunidades passar. Compre seu ingresso, esteja pronto. Se não começou ontem, comece hoje. Não há sucesso sem luta, nem vitória sem sacrifício. É uma frase feita, mas é também uma verdade imparcial. É claro que quem faz o que gosta tem mais chances de sucesso, mas isso é assunto para outro post.

Atitude de tubarão – lições de liderança ativa

O tubarão é um dos animais mais admiráveis da natureza. Ele consegue farejar uma gota de sangue em um milhão de gotas d’água a 400 metros de distância no oceano. Sua mordida exerce uma pressão equivalente a três toneladas sobre a presa. Seu tecido cartilaginoso é imune a tumores cancerígenos. Sensores elétricos em sua pele identificam as batidas do coração da presa à distância. As espécies mais conhecidas pela voracidade são o gralha-branca oceânico, o tigre, o azul, o cabeça-chata e o grande tubarão branco.

Mas para nós, pequenos, médios ou grandes executivos ou líderes, não são estas as características mais interessantes. Outras qualidades do tubarão nos interessam, das quais podemos tirar algum aprendizado. Vamos a elas:

Bexiga natatória. O tubarão não tem bexiga natatória, como os demais peixes. Este órgão funciona como lastro – o peixe infla a bexiga quando quer nadar mais próximo da superfície ou a esvazia quando quer ir mais ao fundo. É um princípio similar ao dos submarinos, que esvaziam ou enchem tanques com água para submergir ou emergir. Sem este dispositivo, o tubarão é obrigado a um esforço natatório adicional se quiser mudar ou permanecer em qualquer nível em relação à superfície.

Brânquias estáticas. Enquanto outros peixes têm brânquias ativas, que tem a passagem de água forçada para sua respiração, o tubarão (assim como a arraia) precisa passar pela água constantemente para retirar seu oxigênio. A água passa pela boca e sai pelas guelras. Mais um esforço natatório: ou ele nada, ou não respira. É como retirar a ventoinha do fusca, cujo motor é refrigerado a ar forçado. Ele fundiria rapidamente, pois não pode rodar na velocidade que faça passar ar suficiente para refrigerar o motor.

Sangue ectotérmico. A temperatura do sangue do tubarão depende do ambiente. Para manter boa temperatura, o tubarão precisa nadar para águas quentes tropicais e regiões costeiras. Os movimentos variam de lentos e determinados para impulsivos e rápidos.

Assim, ele precisa nadar constantemente para manter-se estável e respirar. Daí a fome constante: O “deslocamento natatorial constante origina um enorme gasto de energia e uma consequente necessidade em se alimentar constantemente” diz o Wikipédia. Um tubarão come o equivalente a 3% de seu peso por refeição. É como um homem de 80 kg comer 2,4 kg a cada repasto.

Eis a lição para o líder ativo. Ter atitude de tubarão. Não estou falando de farejar sangue a cinco quilômetros ou dar mordidas de três toneladas. Estou falando de alimentar-se constantemente para poder nadar constantemente e vice-versa.

Vamos entender a metáfora: nadar é essencial para o tubarão. E para nadar ele precisa alimentar-se. Liderar é essencial para o líder. E para isso ele precisa alimentar-se de conhecimento. Um líder desatualizado é um tubarão parado.

O líder não tem bexiga natatória, não pode dar-se ao luxo de parar de se qualificar, deixar de se reciclar. Acomodar-se com os anos de experiência que adquiriu ou achar que já sabe o suficiente, para o líder, é como deixar de movimentar-se na água para um tubarão: fatalmente ele afundará, distanciando-se de sua alimentação, entrando num ciclo vicioso: menos alimento, menos energia para nadar. O que o tubarão comeu ontem já está sendo digerido e logo ele precisará de mais alimento. Não estou menosprezando a vivência, estou dizendo que ela sozinha já não basta. Estou dizendo não, o mundo corporativo está dizendo.

O líder não tem brânquias ativas, não se deixa estagnar. Como o tubarão, ele se oxigena movimentando-se. Um líder sentado na mesa, estático é como um tubarão dormindo no fundo do mar: é uma presa fácil, com metabolismo reduzido. É preciso agir, mover-se, tomar a iniciativa, liderar, produzir resultados. Parado, o líder acaba submergindo para águas mais profundas, enquanto todo o mundo corporativo evolui. Os outros profissionais, em movimento constante, “emergem” deixando para trás os que estacionam no tempo.

Claro, existem espécies de tubarão que não demandam tanto esforço. O tubarão-dormedor (“dormidor” não, “dormedor” mesmo, com “e”) estaciona no fundo do mar e espera pelas correntes marinhas, que trazem alimento e fazem a água passar por suas brânquias, de onde ele tira o oxigênio. O cação-anjo se esconde sob a areia, para embotar a presa no momento certo. O tubarão-baleia pesa 10 toneladas e se alimenta principalmente de plâncton, um organismo microscópico, ou, de vez em quando, de sardinhas, nadando a 5 km/h.

Mas, que tipo de líder sou eu, que espécie de líder é você? É do tipo que tem fome de conhecimento? Tem interesse por novas tecnologias, busca o aprendizado e a melhoria contínua? Procura novas teorias, novas experiências, troca informações, amplia sua rede de relacionamentos? Busca sempre adaptar-se às marés, emerge, submerge, emerge de novo, sensível às mudanças e constantemente preparando-se para elas? Está sempre à caça, como o grande tubarão branco, com foco no objetivo e motivado.

Talvez seu estilo gerencial se pareça com o tubarão-baleia, enorme, lento e pesado que se contenta com plânctons, ou, quando muito, com algumas sardinhas. Os mergulhadores relatam excessiva docilidade desta espécie, que não representa qualquer risco para eles. No mundo corporativo também encontramos líderes ultrapassados, que não oferecem riscos para as concorrentes das empresas onde eles trabalham. Além disso, são bonzinhos demais, passam a mão na cabeça de liderados indisciplinados ou negligentes.

Quem sabe, como o cação-anjo, você prefira a discrição. Nada de aparecer, nada de correr riscos, basta agir quando impelido pela circunstância, reagindo à situação. Afinal, ser predador, proativo é extremamente cansativo e estressante, além de arriscado. Melhor passar a vida profissional inteira com algumas poucas tarefas e alguma estabilidade do que buscar mais visibilidade, mais autoridade, porque isto implica mais responsabilidade.

Ou você, como líder, se assemelha a um tubarão-dormedor, confortável com o status quo?  Você já tem vinte, trinta anos de experiência talvez não haja mais o que aprender mesmo. Para quê nadar, para quê estudar, reciclar, capacitar-se, não é mesmo? Já sabe de tudo, melhor deixar essa coisa de inovação, tecnologia, mudanças para os garotões. Basta ficar esperando o alimento e o oxigênio trazidos pelas correntes marinhas naturalmente, na zona de conforto, o fundo do mar.

Parodiando Zeca Pagodinho, “tubarão que dorme, a onda leva”.

Bebemos nas fontes:

pt.wikipédia.orgQwiki/tubarão  

www.webciencia.com/14_tubarao.htm

www.discoverybrasil.com/tubaroes

www.biologo.com.br/tubarao

www.portalsaofrancisco.com.br/.../tubaroes/tubaroes.php

Leitura da semana – revisando o minicurso parte II

Passadas as festas de natal, ano novo e carnaval e as viagens de visita às filiais, voltamos a escrever a leitura da semana. Continuando de onde paramos: a palestra sobre motivação e liderança que partilhamos no VI Evento de Gerentes, em dezembro, no Costa Fortuna.

Relembrando

Falamos, na parte I, de necessidades, fatores básicos e fatores motivadores. Descobrimos que há uma linha que separa o que é básico (portanto, limita-se ao satisfatório) e o motivador (acima do satisfatório, passa a motivar). Entendemos que salário não é motivador por algumas razões: todo mundo vive insatisfeito com o próprio salário; num mesmo ambiente onde as pessoas tem salários (ou percentuais de comissão) idênticos, uns se destacam outros não; e demonstramos a diferença entre tais fatores – de satisfação e de motivação – sempre baseados em fundamentos científicos.

Chegou a hora de falar de liderança. Vamos lá.

O papel básico do líder

Eis o papel do líder: descobrir o que motiva as pessoas e conciliar estas motivações pessoais com os objetivos da equipe. Logo, o líder não motiva, mas estimula o liderado a se comprometer com o grupo, produzir mais e melhor como meio de cada um dos membros da equipe realizar suas próprias ambições pessoais. Ou descobrir que aqui nesta empresa aquele colaborador será infeliz, porque o nosso negócio não tem qualquer relação com aquilo que ele, colaborador, ambiciona (portanto, motiva-o). E se aquilo que motiva o colaborador não passa pelo nosso negócio, ele jamais produzirá aquilo que precisamos.

Líder também é gente

O líder também é uma pessoa ambiciosa (ou deveria ser). Ainda que cada um de nós tenha ambições diferentes, a do líder passa pelo reconhecimento que a posição de liderança proporciona; pelo respeito inerente à liderança – e nesse ponto abre-se um parêntese: o respeito é conquistado, não é uma coisa que já vem embutida no título ou no cargo, e pelo status que a posição de liderança conquista para o liderado. Estas são recompensas psicológicas – não relacionadas a benefícios, salários, bônus. Salários, benefícios, bônus e promoções são recompensas tangíveis, palpáveis, e são, naturalmente, esperadas por quem assume uma responsabilidade dessas, a de liderar um grupo de pessoas de modo que este grupo se torne uma equipe.

Não é fácil ser líder

Conheço pessoas que são excelentes no que fazem em áreas não ligadas à liderança. Mas sonham em ser líderes, porque almejam estas recompensas. Porém, como dizia Ben, o tio do Peter Parker (o homem aranha), grandes poderes exigem grandes responsabilidades. É muito bom ser reconhecido, ganhar mais dinheiro, mas por trás disso existe preparação, qualificação, capacitação, competências a serem adquiridas.

Eu costumava dizer para meus gerentes, na rede de varejo onde trabalhei, que “gerente é o primeiro que chega, o último que come e responsável por tudo o que some”. Vestir camisa de manga comprida e gravata não nos faz um líder. Vamos ver de que material é feito um líder.

Matéria prima do líder: a liderança

Liderança, juntando um monte de definições, nos dá o seguinte: é um conjunto de habilidades de influenciar as pessoas, estimulando-as pelo que as motiva, para por em prática um propósito que atenda à estratégia da organização e às funções exercidas. Ou seja, o líder precisa desenvolver tais habilidades. Ele até já tem conhecimento técnico, experiência no ramo onde atua, mas sem essas habilidades, será um cara legal, um cara inteligente, o cara que sabe tudo, mas não será um líder.

Ainda entendendo a liderança: ela é um fenômeno de grupo. É um conjunto de influências interpessoais recíprocas exercidas num contexto, através de um processo de comunicação visando alcançar determinado objetivo. É um fenômeno de grupo porque ninguém sozinho numa ilha precisa de liderança. É um conjunto influências interpessoais recíprocas porque o líder influencia e é influenciado (aprende, ensina, erra, acerta). É exercida num contexto (um ambiente de trabalho) através da comunicação. Sem comunicação a liderança é deficiente, talvez inexistente. E, claro, visa o alcance de um objetivo.

 Tipos de liderança

Tem aquela teoria que defende o líder nato. Para estes teóricos, se você não nasceu para ser líder, desista. Essa teoria diz que as pessoas que nascem líderes já tem estatura, aparência e atitudes de líder. O problema é que a chamada “teoria dos traços de personalidade” não considera as circunstâncias: o tipo de objetivo, os liderados, como este líder nato age em situações estáveis ou sob pressão.

Tem aquela liderança que é baseada em estilos. O autocrático, o liberal e o democrático. O primeiro nem deveria ser chamado de líder. É o chefe à antiga, centralizador, resolve tudo, define tudo, comanda tudo. Não partilha, não ouve, não ensina e, pior, não aprende.

O segundo, ao contrário, é aquele que adora a mesa, a gravata, os benefícios, mas detesta liderar. Não se envolve, não sabe, não resolve, não define e não comanda. Se a equipe for boa, ele apenas toca o barco. Se a equipe for ruim, a culpa é da equipe.

E o terceiro, o democrático é o líder participativo. Sabe tirar proveito dos valores individuais, conduzindo as pessoas para os resultados em equipe. Delega, não centraliza. Partilha, negocia, planeja com a equipe. Assume a responsabilidade: o sucesso é da equipe, a falha é do líder.

E tem a teoria do líder situacional. Aquele que age conforme a situação, óbvio. Este tipo de líder desenvolveu habilidades que o capacitam a perceber que atitude cada situação exige. Sabe trabalhar sob pressão e em tempos mais calmos.

Inteligência emocional

Mas o líder moderno é o que usa a inteligência emocional. A inteligência emocional permite que o indivíduo use suas competências técnicas para dominar suas emoções, ou seja, permite o aperfeiçoamento pessoal. Mas inteligência emocional não acontece por milagre. É fruto de busca, persistência, pesquisa e esforço. E é composta de fundamentos. Logo, é alcançável, mas não para os acomodados. A eles:

•       Autoconsciência: entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades, motivações, ambições. Resultado: o líder procura dominar suas emoções, refinar suas forças, corrigir as fraquezas e encontra no trabalho meios para satisfazer suas motivações, ambições e motivações.

•       Autodisciplina: é a capacidade de controlar seus sentimentos e impulsos, de resistir às mudanças e de persistir diante dos obstáculos. Resultado: o líder adquire respeito e confiança, reduzindo o nível d conflito.

•       Motivação: conhecendo suas motivações, o líder se pergunta: onde eu quero chegar? O que é preciso para chegar lá? Estou preparado? Resultado: ele estabelece metas com foco em realizações, melhoria contínua, crescimento profissional e pessoal, e reconhecimento.

•       Empatia: simples: é se colocar no lugar do outro, não de forma passional, emotiva, mas racional e profissional. Resultado: o líder toma decisões inteligentes porque considera de forma ponderada a condição de seus colaboradores.

•       Habilidade social: para o autor da teoria da inteligência emocional, Daniel Goleman, esta habilidade consiste na “capacidade de relacionar-se socialmente com um propósito”, num “talento especial de descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos”. São pessoas que “trabalham com a suposição de que nada importante se faz sozinho”. Resultado: as relações interpessoais são valorizadas, há respeito e aprendizado mútuo.

Eu insisto em complementar: capacitação e qualificação. São processos de aprendizado técnico que capacita o indivíduo para o desempenho ótimo de suas funções. O líder precisa se capacitar, conhecendo novas ferramentas e tecnologias, suprindo suas deficiências. E se qualificar, buscando formação adequada ao exercício da liderança. Resultado: tomada de decisão com competência, gerenciamento dos processos e das pessoas com perfeição científica.

Os valores da liderança

A liderança é também constituída de alguns valores, dos quais o líder não deve se distanciar. Estes valores são resultados de pequenas equações:

Imagem X autenticidade = INTEGRIDADE: o discurso deve bater com a prática. Nada de “faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço”.

Tradição X mudança = APRENDIZAGEM: o líder não deve ser defensor xiita só da tradição (coisa do tipo “eu tenho 20 anos de cobrança, já sei tudo”), nem só da inovação (toda informação nova tem um precedente histórico). A aprendizagem é uma soma de conhecimentos adquiridos, que facilitam a assimilação das mudanças pelo líder.

Isolamento x convivência = INCLUSÃO: deve existir um equilíbrio entre as exigências do cargo (sigilo, respeito, postura profissional, hierarquia) e o relacionamento saudável com os “subordinados”. Isto evita que o líder seja um corpo estranho na equipe que ele lidera.

Homogeneidade x diversidade = RESPEITO: o líder consegue respeito quando respeita a diversidade, a dignidade de cada liderado. E consegue resultado quando consegue tirar proveito das diferenças, em busca do consenso. Nelson Rodrigues dizia que “toda unanimidade é burra”. Se todos concordarem em errar...

Indivíduo x equipe = COLABORAÇÃO: somente conhecendo o que motiva os indivíduos é que o líder consegue a colaboração deles para o sucesso da equipe. Não tem mágica nem milagre.

Pessoal x profissional = DISCERNIMENTO: é requisito indispensável: o líder precisa saber conciliar sua vida pessoal com a profissional. Jamais misturar as coisas. Jamais tirar proveito da condição de líder. Nenhum sucesso profissional compensa um fracasso familiar. Nenhum sucesso profissional admite intervenção familiar.

O Supervisor

Quem é? É o profissional (líder) responsável pela eficiência e eficácia das equipes na operação, que no nosso caso específico, é a cobrança. O que se espera dele? Eu avisei que não seria fácil:

Liderança: estilos e métodos interpessoais adequados para inspirar e guiar os colaboradores em direção à realização. Líderes fazem líderes.

Pensamento proativo: Compreensão das consequências ou implicações prováveis das ações (individuais e da equipe) e antevisão das atitudes necessárias.

Resolução colaborativa de problemas: Habilidade para engajar os talentos das pessoas ou grupos para resolução de problemas.

Planejamento organizado: Habilidade para identificar opções e estabelecer ações, objetivos, métodos e recursos para si e equipe.

Visão analítica: Capacidade de fazer abordagem sistemática e racional das tarefas, situações ou problemas, e das alternativas de solução.

Flexibilidade: Capacidade de adaptação positiva às mudanças.

Orientação para objetivos: Capacidade de analisar e agir nas diversas situações com objetivos específicos.

Persistência: Capacidade de manter o foco e repetir as melhores práticas e esforços para superar obstáculos.

Apresentação: Habilidade de apresentar eficazmente as informações nas diferentes circunstâncias.

Facilitador: Conhecimento de dinâmicas e habilidades para aplicá-las nos processos de sua equipe.

Regras de ouro da supervisão

Finalizando

Liderar não é tarefa fácil. Não é mágica, nem milagre, não é sorte, não se nasce líder. É uma arte que não se adquire apenas com o passar do tempo. É uma atividade que se aprende. Mas requer resiliência, persistência e dedicação. Exige conhecimento de técnicas e desenvolvimento de habilidades.

J.W. Gardner resume bem o desafio do líder: “Entre outras coisas, o líder precisa reconhecer as necessidades de seus seguidores, ajuda-los a ver como as necessidades podem ser atendidas e dar-lhes confiança de que são capazes de conseguir esse resultado através de seus próprios esforços”.

De onde tiramos isso

Goleman, Daniel, PhD. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro, Objetiva. 1996.

Munch, Eliane. Motivação e Liderança no trabalho. TCC de especialização em Gestão de Negócios Financeiros. UFRGS, Florianópolis-RS. 2007.

Sá, Maria Auxiliadora Diniz, Dra. Maciel, Saulo Emanuel Vieira, Msc. Motivação no trabalho: uma aplicação do modelo dos dois Fatores de herzberg. Studio diversa. CCAE-UFPB. Vol 1, Nº 1. 2007.

Oliveira, Cristiane Moreira. Teorias Motivacionais.  PUC-MG. Poços de Caldas. http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20%E2%80%A6.pdf acesso em 11/2010.

Leitura da semana - revisando o minicurso - parte I

Revisando o minicurso – Parte I – A motivação

Você que é líder, ainda que não tenha participado do evento anual da Rede Capta, deve ter recebido o material de apresentação do minicurso sobre motivação e liderança, o que é pouco se comparado ao que foi apresentado. E ainda que tenha participado do evento e se animado (ou não) com a forma ou o conteúdo da apresentação, provavelmente acabará, cercado dos desafios cotidianos, esquecendo de alguns princípios básicos que ajudarão a vencer esses desafios.

Se não é líder, já fica sabendo que liderar não é moleza - o que até vai ajudar a decidir se deseja (ou não) ser líder um dia, ou pelo menos, a ser um liderado consciente e motivado. Na pior das hipóteses, espero que essas leituras ajudem pelo menos a clarear as idéias na faculdade, para quem paga disciplinas relacionadas a comportamento organizacional. Mas, antes de começarmos a revisar aqueles conceitos, precisamos lembrar que a ciência parte do geral para o particular, nunca o contrário. Logo, a abordagem será sempre da regra, não da exceção. Se a ciência ficar parando a cada particularidade da exceção, ela não avança. As exceções, as particularidades devem ser tratadas como tal.

Então resolvi aproveitar a leitura da semana para remoer o assunto, porque creio que os melhores resultados vêm quando a equipe é motivada; a equipe é motivada quando vê na liderança motivos para produzir os melhores resultados; e a liderança só consegue estes resultados se conhecer os meios ou as técnicas de liderar e de estimular as pessoas, conhecendo-lhes suas motivações pessoais e coletivas.

Motivação

Começamos o minicurso falando de motivação. Simplificando, motivação é resultado da equação: esforço x persistência + direção x objetivos condicionados + competências. O objetivo geral da equação é a satisfação de necessidades individuais. Como ser social, o homem convive em sociedade para viabilizar tal satisfação, já que em grupo é mais fácil do que sozinho. Formigas também atuam em conjunto, mas o objetivo é coletivo, a perpetuação da espécie, pura e simplesmente.

Assim cada indivíduo da sua equipe tem objetivos condicionados. Eu chamo de ambições. Tangíveis: casa, carro, dinheiro, roupa de marca... Intangíveis: realização pessoal, ganho de conhecimento, status... O tamanho do esforço é proporcional à ambição de cada um. Já a persistência dependerá das capacidades ou competências. É preciso ser competente para persistir num objetivo, por mais pedregoso que pareça; e é preciso ter a capacidade de enxergar se o esforço aplicado por determinado tempo vale à pena (atende à necessidade), para mudar o rumo do esforço.

Necessidades

Vimos que, pela pirâmide das necessidades de Maslow, as pessoas vão acumulando necessidades, das mais básicas até as mais elevadas.

1.     Fisiológicas: como comer, dormir, ter saúde, se locomover (sobreviver).

2.     De segurança: estabilidade no emprego, uma casa própria, uma família, qualidade de vida.

3.     De relacionamento: amizades, afetividades.

4.     De estima: autoconfiança, respeito, admiração, competição. Aqui entra o senso de utilidade. Quem já ficou desempregado sabe: ver começar mais uma Malhação na Globo traz um sentimento de inutilidade, de dia perdido.

5.     Realização pessoal: criatividade, superação, conquistas, moral, ética, legado, etc.

Essas necessidades não são excludentes. São cumulativas. Se complementam.

1.     Quando desempregado, eu queria, naquele momento, apenas um meio de ganhar o pão, ter um teto e poder, pelo menos, andar de ônibus (fisiológico).

2.     Empregado, eu já penso em manter o emprego, financiar um imóvel (segurança).

3.     Feito isto, seleciono/conquisto amizades, procuro relacionamentos afetivos, busco promoções, conhecimento (relacionamento).

4.     Em seguida tento me convencer e convencer aos outros que conquisto as coisas com meu esforço, em busca de reconhecimento, ascensão social, competir para me destacar (estima).

5.     Por fim, passo a desejar a realização de grandes feitos, grandes conquistas, resolver questões mais sublimes para mim e para a sociedade onde vivo, viagens, ócio (realização pessoal).

Ocorre que nós, líderes, precisamos saber dessas coisas. Precisamos saber quais delas apenas mantém o colaborador não insatisfeito e quais delas fazem com que ele comece a perceber que suas necessidades serão satisfeitas (logo, que o motivarão). Sabendo dessas coisas, ao invés de tentar mover uma equipe inteira com um único ato, podemos mover as pessoas de acordo com seus anseios individuais. E isso dá um trabalho danado. Mas quem disse que é fácil? Ninguém joga xadrez movendo todas as peças de uma só vez.

Concluímos essa parte de hoje relacionando os fatores que, quando existem, não produzem satisfação, porque é o mínimo esperado; mas quando ausentes provocam insatisfação (Herzberg chama-os de higiênicos) e comprometem os resultados. E os fatores que quando existem produzem satisfação (logo, motivam) e contribuem para o alcance ou a superação dos resultados; se ausentes, produzem apenas resultados medianos ou medíocres.

Fatores

Higiênicos. Observe que, geralmente, são fatores lineares, coletivos, que se aplicam a todos sem distinção.

Políticas organizacionais: como a organização se mostra para todos os funcionários de um modo geral.

Qualidade da supervisão: como você, líder, resolve os problemas, gerencia conflitos e, além disso, encanta os liderados com criatividade e busca de oportunidades.

Condições de trabalho e ambiente:  é o mínimo que se pode oferecer, claro, de acordo com a atividade. Não se minera num escritório, nem se atende clientes numa mina de carvão. Envolve ainda respeito, postura ética, diversidade.

Remuneração: Incrível, mas não é fator motivador. Quanto mais se ganha, mais se gasta, mais se quer. Ninguém nunca está satisfeito com o próprio salário (nem os deputados).

Relacionamento com os pares (colegas de mesma faixa hierárquica): como você administra o relacionamento entre seus colaboradores. O clima, o mesmo nível de escolaridade, o espírito de equipe...

Relacionamento com subordinados; Como você trata o colaborador. Respeito, ética, companheirismo, psicologia, transparência, justiça (um peso, uma medida, mas cada cabeça é um mundo). Numa palavra? Discernimento.

Motivadores. Se você observar, vai perceber que são coisas mais individuais. É preciso descobri-las para conduzi-las a seu favor (e a favor do colaborador, claro, é uma relação ganha-ganha).

Realização: cada pessoa se realiza com um determinado nível de satisfação de suas necessidades. Dinheiro até ajuda, mas um elogio, uma conquista, uma celebração pesam muito mais que o vil metal.

Reconhecimento: líderes celebram, ou seja, reconhecem o talento e o resultado que a pessoa ou a equipe alcançam. Publicamente. Mas também é gostoso ser reconhecido pela família e amigos como alguém competente.

Conteúdo do trabalho: fazer o que gosta é fundamental, mas pouco acessível. O líder pode ajudar o colaborador a gostar do que faz, ou a descobrir que não tem jeito, e aí, não adianta, ninguém infeliz produz algo que preste.

Responsabilidade: temos o hábito de dizer, ah, é muita responsabilidade. Mas o ser humano, em geral, gosta de responsabilidade. No trabalho é sinal de que confiam na nossa competência, motivando-nos

Progresso: tem a ver com desenvolvimento, prosperidade, avanço social, tecnológico ou financeiro. Ajuda a enxergar o obstáculo menor do que ele é de fato.

Crescimento: tem a ver com ampliação, elevação, aprofundamento, ganho de conhecimento, aperfeiçoamento espiritual e intelectual. Ajuda a perceber a si mesmo maior que os obstáculos.

Por hoje é só. Até semana que vem.