Leitura da semana – revisando o minicurso parte II

Passadas as festas de natal, ano novo e carnaval e as viagens de visita às filiais, voltamos a escrever a leitura da semana. Continuando de onde paramos: a palestra sobre motivação e liderança que partilhamos no VI Evento de Gerentes, em dezembro, no Costa Fortuna.

Relembrando

Falamos, na parte I, de necessidades, fatores básicos e fatores motivadores. Descobrimos que há uma linha que separa o que é básico (portanto, limita-se ao satisfatório) e o motivador (acima do satisfatório, passa a motivar). Entendemos que salário não é motivador por algumas razões: todo mundo vive insatisfeito com o próprio salário; num mesmo ambiente onde as pessoas tem salários (ou percentuais de comissão) idênticos, uns se destacam outros não; e demonstramos a diferença entre tais fatores – de satisfação e de motivação – sempre baseados em fundamentos científicos.

Chegou a hora de falar de liderança. Vamos lá.

O papel básico do líder

Eis o papel do líder: descobrir o que motiva as pessoas e conciliar estas motivações pessoais com os objetivos da equipe. Logo, o líder não motiva, mas estimula o liderado a se comprometer com o grupo, produzir mais e melhor como meio de cada um dos membros da equipe realizar suas próprias ambições pessoais. Ou descobrir que aqui nesta empresa aquele colaborador será infeliz, porque o nosso negócio não tem qualquer relação com aquilo que ele, colaborador, ambiciona (portanto, motiva-o). E se aquilo que motiva o colaborador não passa pelo nosso negócio, ele jamais produzirá aquilo que precisamos.

Líder também é gente

O líder também é uma pessoa ambiciosa (ou deveria ser). Ainda que cada um de nós tenha ambições diferentes, a do líder passa pelo reconhecimento que a posição de liderança proporciona; pelo respeito inerente à liderança – e nesse ponto abre-se um parêntese: o respeito é conquistado, não é uma coisa que já vem embutida no título ou no cargo, e pelo status que a posição de liderança conquista para o liderado. Estas são recompensas psicológicas – não relacionadas a benefícios, salários, bônus. Salários, benefícios, bônus e promoções são recompensas tangíveis, palpáveis, e são, naturalmente, esperadas por quem assume uma responsabilidade dessas, a de liderar um grupo de pessoas de modo que este grupo se torne uma equipe.

Não é fácil ser líder

Conheço pessoas que são excelentes no que fazem em áreas não ligadas à liderança. Mas sonham em ser líderes, porque almejam estas recompensas. Porém, como dizia Ben, o tio do Peter Parker (o homem aranha), grandes poderes exigem grandes responsabilidades. É muito bom ser reconhecido, ganhar mais dinheiro, mas por trás disso existe preparação, qualificação, capacitação, competências a serem adquiridas.

Eu costumava dizer para meus gerentes, na rede de varejo onde trabalhei, que “gerente é o primeiro que chega, o último que come e responsável por tudo o que some”. Vestir camisa de manga comprida e gravata não nos faz um líder. Vamos ver de que material é feito um líder.

Matéria prima do líder: a liderança

Liderança, juntando um monte de definições, nos dá o seguinte: é um conjunto de habilidades de influenciar as pessoas, estimulando-as pelo que as motiva, para por em prática um propósito que atenda à estratégia da organização e às funções exercidas. Ou seja, o líder precisa desenvolver tais habilidades. Ele até já tem conhecimento técnico, experiência no ramo onde atua, mas sem essas habilidades, será um cara legal, um cara inteligente, o cara que sabe tudo, mas não será um líder.

Ainda entendendo a liderança: ela é um fenômeno de grupo. É um conjunto de influências interpessoais recíprocas exercidas num contexto, através de um processo de comunicação visando alcançar determinado objetivo. É um fenômeno de grupo porque ninguém sozinho numa ilha precisa de liderança. É um conjunto influências interpessoais recíprocas porque o líder influencia e é influenciado (aprende, ensina, erra, acerta). É exercida num contexto (um ambiente de trabalho) através da comunicação. Sem comunicação a liderança é deficiente, talvez inexistente. E, claro, visa o alcance de um objetivo.

 Tipos de liderança

Tem aquela teoria que defende o líder nato. Para estes teóricos, se você não nasceu para ser líder, desista. Essa teoria diz que as pessoas que nascem líderes já tem estatura, aparência e atitudes de líder. O problema é que a chamada “teoria dos traços de personalidade” não considera as circunstâncias: o tipo de objetivo, os liderados, como este líder nato age em situações estáveis ou sob pressão.

Tem aquela liderança que é baseada em estilos. O autocrático, o liberal e o democrático. O primeiro nem deveria ser chamado de líder. É o chefe à antiga, centralizador, resolve tudo, define tudo, comanda tudo. Não partilha, não ouve, não ensina e, pior, não aprende.

O segundo, ao contrário, é aquele que adora a mesa, a gravata, os benefícios, mas detesta liderar. Não se envolve, não sabe, não resolve, não define e não comanda. Se a equipe for boa, ele apenas toca o barco. Se a equipe for ruim, a culpa é da equipe.

E o terceiro, o democrático é o líder participativo. Sabe tirar proveito dos valores individuais, conduzindo as pessoas para os resultados em equipe. Delega, não centraliza. Partilha, negocia, planeja com a equipe. Assume a responsabilidade: o sucesso é da equipe, a falha é do líder.

E tem a teoria do líder situacional. Aquele que age conforme a situação, óbvio. Este tipo de líder desenvolveu habilidades que o capacitam a perceber que atitude cada situação exige. Sabe trabalhar sob pressão e em tempos mais calmos.

Inteligência emocional

Mas o líder moderno é o que usa a inteligência emocional. A inteligência emocional permite que o indivíduo use suas competências técnicas para dominar suas emoções, ou seja, permite o aperfeiçoamento pessoal. Mas inteligência emocional não acontece por milagre. É fruto de busca, persistência, pesquisa e esforço. E é composta de fundamentos. Logo, é alcançável, mas não para os acomodados. A eles:

•       Autoconsciência: entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades, motivações, ambições. Resultado: o líder procura dominar suas emoções, refinar suas forças, corrigir as fraquezas e encontra no trabalho meios para satisfazer suas motivações, ambições e motivações.

•       Autodisciplina: é a capacidade de controlar seus sentimentos e impulsos, de resistir às mudanças e de persistir diante dos obstáculos. Resultado: o líder adquire respeito e confiança, reduzindo o nível d conflito.

•       Motivação: conhecendo suas motivações, o líder se pergunta: onde eu quero chegar? O que é preciso para chegar lá? Estou preparado? Resultado: ele estabelece metas com foco em realizações, melhoria contínua, crescimento profissional e pessoal, e reconhecimento.

•       Empatia: simples: é se colocar no lugar do outro, não de forma passional, emotiva, mas racional e profissional. Resultado: o líder toma decisões inteligentes porque considera de forma ponderada a condição de seus colaboradores.

•       Habilidade social: para o autor da teoria da inteligência emocional, Daniel Goleman, esta habilidade consiste na “capacidade de relacionar-se socialmente com um propósito”, num “talento especial de descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos”. São pessoas que “trabalham com a suposição de que nada importante se faz sozinho”. Resultado: as relações interpessoais são valorizadas, há respeito e aprendizado mútuo.

Eu insisto em complementar: capacitação e qualificação. São processos de aprendizado técnico que capacita o indivíduo para o desempenho ótimo de suas funções. O líder precisa se capacitar, conhecendo novas ferramentas e tecnologias, suprindo suas deficiências. E se qualificar, buscando formação adequada ao exercício da liderança. Resultado: tomada de decisão com competência, gerenciamento dos processos e das pessoas com perfeição científica.

Os valores da liderança

A liderança é também constituída de alguns valores, dos quais o líder não deve se distanciar. Estes valores são resultados de pequenas equações:

Imagem X autenticidade = INTEGRIDADE: o discurso deve bater com a prática. Nada de “faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço”.

Tradição X mudança = APRENDIZAGEM: o líder não deve ser defensor xiita só da tradição (coisa do tipo “eu tenho 20 anos de cobrança, já sei tudo”), nem só da inovação (toda informação nova tem um precedente histórico). A aprendizagem é uma soma de conhecimentos adquiridos, que facilitam a assimilação das mudanças pelo líder.

Isolamento x convivência = INCLUSÃO: deve existir um equilíbrio entre as exigências do cargo (sigilo, respeito, postura profissional, hierarquia) e o relacionamento saudável com os “subordinados”. Isto evita que o líder seja um corpo estranho na equipe que ele lidera.

Homogeneidade x diversidade = RESPEITO: o líder consegue respeito quando respeita a diversidade, a dignidade de cada liderado. E consegue resultado quando consegue tirar proveito das diferenças, em busca do consenso. Nelson Rodrigues dizia que “toda unanimidade é burra”. Se todos concordarem em errar...

Indivíduo x equipe = COLABORAÇÃO: somente conhecendo o que motiva os indivíduos é que o líder consegue a colaboração deles para o sucesso da equipe. Não tem mágica nem milagre.

Pessoal x profissional = DISCERNIMENTO: é requisito indispensável: o líder precisa saber conciliar sua vida pessoal com a profissional. Jamais misturar as coisas. Jamais tirar proveito da condição de líder. Nenhum sucesso profissional compensa um fracasso familiar. Nenhum sucesso profissional admite intervenção familiar.

O Supervisor

Quem é? É o profissional (líder) responsável pela eficiência e eficácia das equipes na operação, que no nosso caso específico, é a cobrança. O que se espera dele? Eu avisei que não seria fácil:

Liderança: estilos e métodos interpessoais adequados para inspirar e guiar os colaboradores em direção à realização. Líderes fazem líderes.

Pensamento proativo: Compreensão das consequências ou implicações prováveis das ações (individuais e da equipe) e antevisão das atitudes necessárias.

Resolução colaborativa de problemas: Habilidade para engajar os talentos das pessoas ou grupos para resolução de problemas.

Planejamento organizado: Habilidade para identificar opções e estabelecer ações, objetivos, métodos e recursos para si e equipe.

Visão analítica: Capacidade de fazer abordagem sistemática e racional das tarefas, situações ou problemas, e das alternativas de solução.

Flexibilidade: Capacidade de adaptação positiva às mudanças.

Orientação para objetivos: Capacidade de analisar e agir nas diversas situações com objetivos específicos.

Persistência: Capacidade de manter o foco e repetir as melhores práticas e esforços para superar obstáculos.

Apresentação: Habilidade de apresentar eficazmente as informações nas diferentes circunstâncias.

Facilitador: Conhecimento de dinâmicas e habilidades para aplicá-las nos processos de sua equipe.

Regras de ouro da supervisão

Finalizando

Liderar não é tarefa fácil. Não é mágica, nem milagre, não é sorte, não se nasce líder. É uma arte que não se adquire apenas com o passar do tempo. É uma atividade que se aprende. Mas requer resiliência, persistência e dedicação. Exige conhecimento de técnicas e desenvolvimento de habilidades.

J.W. Gardner resume bem o desafio do líder: “Entre outras coisas, o líder precisa reconhecer as necessidades de seus seguidores, ajuda-los a ver como as necessidades podem ser atendidas e dar-lhes confiança de que são capazes de conseguir esse resultado através de seus próprios esforços”.

De onde tiramos isso

Goleman, Daniel, PhD. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro, Objetiva. 1996.

Munch, Eliane. Motivação e Liderança no trabalho. TCC de especialização em Gestão de Negócios Financeiros. UFRGS, Florianópolis-RS. 2007.

Sá, Maria Auxiliadora Diniz, Dra. Maciel, Saulo Emanuel Vieira, Msc. Motivação no trabalho: uma aplicação do modelo dos dois Fatores de herzberg. Studio diversa. CCAE-UFPB. Vol 1, Nº 1. 2007.

Oliveira, Cristiane Moreira. Teorias Motivacionais.  PUC-MG. Poços de Caldas. http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20%E2%80%A6.pdf acesso em 11/2010.

Leitura da semana - revisando o minicurso - parte I

Revisando o minicurso – Parte I – A motivação

Você que é líder, ainda que não tenha participado do evento anual da Rede Capta, deve ter recebido o material de apresentação do minicurso sobre motivação e liderança, o que é pouco se comparado ao que foi apresentado. E ainda que tenha participado do evento e se animado (ou não) com a forma ou o conteúdo da apresentação, provavelmente acabará, cercado dos desafios cotidianos, esquecendo de alguns princípios básicos que ajudarão a vencer esses desafios.

Se não é líder, já fica sabendo que liderar não é moleza - o que até vai ajudar a decidir se deseja (ou não) ser líder um dia, ou pelo menos, a ser um liderado consciente e motivado. Na pior das hipóteses, espero que essas leituras ajudem pelo menos a clarear as idéias na faculdade, para quem paga disciplinas relacionadas a comportamento organizacional. Mas, antes de começarmos a revisar aqueles conceitos, precisamos lembrar que a ciência parte do geral para o particular, nunca o contrário. Logo, a abordagem será sempre da regra, não da exceção. Se a ciência ficar parando a cada particularidade da exceção, ela não avança. As exceções, as particularidades devem ser tratadas como tal.

Então resolvi aproveitar a leitura da semana para remoer o assunto, porque creio que os melhores resultados vêm quando a equipe é motivada; a equipe é motivada quando vê na liderança motivos para produzir os melhores resultados; e a liderança só consegue estes resultados se conhecer os meios ou as técnicas de liderar e de estimular as pessoas, conhecendo-lhes suas motivações pessoais e coletivas.

Motivação

Começamos o minicurso falando de motivação. Simplificando, motivação é resultado da equação: esforço x persistência + direção x objetivos condicionados + competências. O objetivo geral da equação é a satisfação de necessidades individuais. Como ser social, o homem convive em sociedade para viabilizar tal satisfação, já que em grupo é mais fácil do que sozinho. Formigas também atuam em conjunto, mas o objetivo é coletivo, a perpetuação da espécie, pura e simplesmente.

Assim cada indivíduo da sua equipe tem objetivos condicionados. Eu chamo de ambições. Tangíveis: casa, carro, dinheiro, roupa de marca... Intangíveis: realização pessoal, ganho de conhecimento, status... O tamanho do esforço é proporcional à ambição de cada um. Já a persistência dependerá das capacidades ou competências. É preciso ser competente para persistir num objetivo, por mais pedregoso que pareça; e é preciso ter a capacidade de enxergar se o esforço aplicado por determinado tempo vale à pena (atende à necessidade), para mudar o rumo do esforço.

Necessidades

Vimos que, pela pirâmide das necessidades de Maslow, as pessoas vão acumulando necessidades, das mais básicas até as mais elevadas.

1.     Fisiológicas: como comer, dormir, ter saúde, se locomover (sobreviver).

2.     De segurança: estabilidade no emprego, uma casa própria, uma família, qualidade de vida.

3.     De relacionamento: amizades, afetividades.

4.     De estima: autoconfiança, respeito, admiração, competição. Aqui entra o senso de utilidade. Quem já ficou desempregado sabe: ver começar mais uma Malhação na Globo traz um sentimento de inutilidade, de dia perdido.

5.     Realização pessoal: criatividade, superação, conquistas, moral, ética, legado, etc.

Essas necessidades não são excludentes. São cumulativas. Se complementam.

1.     Quando desempregado, eu queria, naquele momento, apenas um meio de ganhar o pão, ter um teto e poder, pelo menos, andar de ônibus (fisiológico).

2.     Empregado, eu já penso em manter o emprego, financiar um imóvel (segurança).

3.     Feito isto, seleciono/conquisto amizades, procuro relacionamentos afetivos, busco promoções, conhecimento (relacionamento).

4.     Em seguida tento me convencer e convencer aos outros que conquisto as coisas com meu esforço, em busca de reconhecimento, ascensão social, competir para me destacar (estima).

5.     Por fim, passo a desejar a realização de grandes feitos, grandes conquistas, resolver questões mais sublimes para mim e para a sociedade onde vivo, viagens, ócio (realização pessoal).

Ocorre que nós, líderes, precisamos saber dessas coisas. Precisamos saber quais delas apenas mantém o colaborador não insatisfeito e quais delas fazem com que ele comece a perceber que suas necessidades serão satisfeitas (logo, que o motivarão). Sabendo dessas coisas, ao invés de tentar mover uma equipe inteira com um único ato, podemos mover as pessoas de acordo com seus anseios individuais. E isso dá um trabalho danado. Mas quem disse que é fácil? Ninguém joga xadrez movendo todas as peças de uma só vez.

Concluímos essa parte de hoje relacionando os fatores que, quando existem, não produzem satisfação, porque é o mínimo esperado; mas quando ausentes provocam insatisfação (Herzberg chama-os de higiênicos) e comprometem os resultados. E os fatores que quando existem produzem satisfação (logo, motivam) e contribuem para o alcance ou a superação dos resultados; se ausentes, produzem apenas resultados medianos ou medíocres.

Fatores

Higiênicos. Observe que, geralmente, são fatores lineares, coletivos, que se aplicam a todos sem distinção.

Políticas organizacionais: como a organização se mostra para todos os funcionários de um modo geral.

Qualidade da supervisão: como você, líder, resolve os problemas, gerencia conflitos e, além disso, encanta os liderados com criatividade e busca de oportunidades.

Condições de trabalho e ambiente:  é o mínimo que se pode oferecer, claro, de acordo com a atividade. Não se minera num escritório, nem se atende clientes numa mina de carvão. Envolve ainda respeito, postura ética, diversidade.

Remuneração: Incrível, mas não é fator motivador. Quanto mais se ganha, mais se gasta, mais se quer. Ninguém nunca está satisfeito com o próprio salário (nem os deputados).

Relacionamento com os pares (colegas de mesma faixa hierárquica): como você administra o relacionamento entre seus colaboradores. O clima, o mesmo nível de escolaridade, o espírito de equipe...

Relacionamento com subordinados; Como você trata o colaborador. Respeito, ética, companheirismo, psicologia, transparência, justiça (um peso, uma medida, mas cada cabeça é um mundo). Numa palavra? Discernimento.

Motivadores. Se você observar, vai perceber que são coisas mais individuais. É preciso descobri-las para conduzi-las a seu favor (e a favor do colaborador, claro, é uma relação ganha-ganha).

Realização: cada pessoa se realiza com um determinado nível de satisfação de suas necessidades. Dinheiro até ajuda, mas um elogio, uma conquista, uma celebração pesam muito mais que o vil metal.

Reconhecimento: líderes celebram, ou seja, reconhecem o talento e o resultado que a pessoa ou a equipe alcançam. Publicamente. Mas também é gostoso ser reconhecido pela família e amigos como alguém competente.

Conteúdo do trabalho: fazer o que gosta é fundamental, mas pouco acessível. O líder pode ajudar o colaborador a gostar do que faz, ou a descobrir que não tem jeito, e aí, não adianta, ninguém infeliz produz algo que preste.

Responsabilidade: temos o hábito de dizer, ah, é muita responsabilidade. Mas o ser humano, em geral, gosta de responsabilidade. No trabalho é sinal de que confiam na nossa competência, motivando-nos

Progresso: tem a ver com desenvolvimento, prosperidade, avanço social, tecnológico ou financeiro. Ajuda a enxergar o obstáculo menor do que ele é de fato.

Crescimento: tem a ver com ampliação, elevação, aprofundamento, ganho de conhecimento, aperfeiçoamento espiritual e intelectual. Ajuda a perceber a si mesmo maior que os obstáculos.

Por hoje é só. Até semana que vem.

O carro na oficina

O carro na oficina

Meus artigos são geralmente longos, este não será diferente, mesmo porque o assunto dá “pano pra manga”.

Apesar da (e talvez por) influência da tecnologia, é bem mais comum do que podemos imaginar, nas organizações, a facilidade com que as pessoas vão deixando de se comunicar no ambiente de trabalho. Documentos, normas, procedimentos, instruções vão sendo deixadas de lado. Talvez pelo excesso de e-mails, as mensagens importantes acabam se misturando com coisas de pouco valor, como simples comunicados, lotando caixas de entrada no mundo todo.

Os líderes, por sua vez, deixam de conversar, discutir com as equipes tanto os problemas rotineiros quanto de esclarecer as orientações recebidas, vindas “de cima”. O planejamento estratégico é uma vítima emblemática do engavetamento, depois de semanas para ser elaborado, nobre representante de outros documentos importantes (normas, procedimentos, manuais) que acabam perdidos nas gavetas. Poucos são encontrados, raros são lidos e quase nenhum é discutido e esclarecido pela equipe a que se destina.

O resultado é que as equipes trabalham sem motivação: não são ouvidas, logo seus questionamentos e idéias na chegam ao topo da hierarquia; os executivos, desconhecendo a realidade do chão de fábrica, tomam decisões top-down; e o corpo tático não consegue dar o resultado desejado pela empresa nem estimular os colaboradores, porque não se comunicam como deveriam, nem com o andar de cima, nem com suas equipes, muito menos com seus pares (é cada um por si). As coisas vão sendo “tocadas”.

Recentemente precisei dar uma palestra para alguns líderes na organização onde trabalho: numa certa unidade da empresa, encontrei os mesmos problemas que se encontram em qualquer outro ambiente corporativo, seja qual for o negócio. E as causas dos problemas, também não é novidade nesta ou naquela empresa, estavam relacionadas à comunicação.

                Após discutirmos planos de ação diversos, para que meus colegas se convencessem das causas e da urgência das soluções, recorri a um exemplo que chamei de “conceito do carro na oficina”. Não é uma teoria científica, mas uma analogia que, acredito, serviu para desafiar meus ouvintes a mudarem a postura diante do status quo, do “fazemos assim porque todo mundo já faz”, do “não adianta, isso já é costume”. Palestrantes chamam de “síndrome de Gabriela”.

                Vamos ao conceito: quando você leva o carro ao mecânico, seja para resolver um problema ou simplesmente fazer uma manutenção, você simplesmente entra na oficina, desliga o carro, alarma e sai de fininho, esperando que o mecânico consiga abrir o carro e ficar tentando adivinhar o motivo de você ter lavado o carro lá? Você se esconde na esquina e diz “ele é mecânico, já sabe tudo de carro, fiz a minha parte, levei o carro à oficina”? E espera que ele já faça o serviço e deixe na sua porta, com o valor debitado no seu cartão de crédito?

                Naturalmente a resposta é “não”. Carro é uma coisa com a qual o ser humano tende a se preocupar. Nele se investiu algum recurso e dele se espera um funcionamento que envolve, no mínimo, baixo consumo, bom desempenho, conforto e funcionamento seguro e regular. Levamos o carro a uma oficina para consertar um problema aparente ou para prevenir problemas.

                Para tanto, ao levar o carro à oficina, é possível afirmar que, se não na mesma hora, mais tarde por telefone, ou antes mesmo, quase 100% dos donos queiram explicar ao mecânico: o motivo de levar o carro à oficina; os sintomas observados (ou a necessidade da revisão preventiva); desde quando a percepção do sintoma foi verificada e se quer ficar com o carro ou passar adiante (quando a ética falta e o dono quer mascarar o problema, para economizar uns trocados).

                Pode-se ainda afirmar que quase todos os donos de veículos esperam do mecânico algum diagnóstico, seguido de um prazo para o conserto e, principalmente, de um orçamento, sem esquecer da garantia do serviço ou produto aplicado ao carro. Também não tenho medo de errar quando digo que uma maioria esmagadora pechincha, negocia o valor a pagar para ver a situação estabilizada.

                Então eu pergunto: por que não é assim quando levamos um documento, mandamos um e-mail, entregamos um manual de ética a um novato, encaminhamos um colaborador ou quando mandamos um valor (cheque, dinheiro ou coisa do gênero) a um determinado setor, a um colega da sala ao lado? Quando passamos uma nova orientação a um subordinado e, em alguns casos, quando atendemos a uma solicitação do cliente, do chefe, ou de quem quer que precise de nós? Por que não temos a mesma preocupação lá da conversa com o mecânico quando se trata de assunto profissional?

                Deixa que eu respondo: porque dá trabalho. Porque eu preciso me expor, preciso ler, conhecer o assunto, estar atualizado, compreender para poder ir lá e esclarecer direitinho do que se trata. E digo mais: porque pode ser que a pessoa precise da minha ajuda depois. Talvez sobre pra mim. Ela pode questionar e acabar descobrindo que estou passando adiante uma responsabilidade minha. Ou pelo menos a minha parte da responsabilidade. Vou mais longe: por que nos habituamos a achar que o colega, o chefe, o subordinado tem uma capacidade incomum de adivinhar a situação envolvida no e-mail mal redigido, no papel deixado sobre a mesa, na pessoa encaminhada sem ter sido orientada.

                Não somos preguiçosos, apenas procuramos o mais fácil de fazer. E o mais fácil agora é passar adiante. Mesmo que isso gere retrabalho. Retrabalho gera estresse, erro, demanda um volume de energia desnecessariamente, que acaba sugando nossa capacidade de se comunicar com clareza e objetividade (não temos tempo, é tanta coisa...). Pronto, temos uma bola de neve, um ciclo vicioso.

                Para quebrar este ciclo, é preciso retomar as negociações. É preciso um consenso sobre como a informação será passada adiante. Deve existir um objetivo na informação, não apenas um trânsito de dados sem significado. E este objetivo deve ser a melhoria contínua do nível de serviço, da qualidade nas atividades, reduzindo o retrabalho, o estresse e a falta de tempo para se dedicar ao esclarecimento do assunto tratado, até que possamos ter certeza de que não haverá erros no processo: eu te passo a informação correta e suficiente, você sabe o que fazer, passa adiante da mesma forma, mantendo o risco de erro em níveis aceitáveis (prefiro desprezíveis).

                Opa, atenção! Não podemos aumentar nossa aceitabilidade até chegar ao nível dos erros. Precisamos baixar os erros a um nível que, para ser chamado de aceitável deve ser, aí sim, estabelecido com base científica, obtido por meio de técnicas de administração da qualidade e lastreados nos objetivos estratégicos da organização.

                E você, também vai largar o “carro na oficina” e sair de fininho?