Leitura da semana – revisando o minicurso parte II

Passadas as festas de natal, ano novo e carnaval e as viagens de visita às filiais, voltamos a escrever a leitura da semana. Continuando de onde paramos: a palestra sobre motivação e liderança que partilhamos no VI Evento de Gerentes, em dezembro, no Costa Fortuna.

Relembrando

Falamos, na parte I, de necessidades, fatores básicos e fatores motivadores. Descobrimos que há uma linha que separa o que é básico (portanto, limita-se ao satisfatório) e o motivador (acima do satisfatório, passa a motivar). Entendemos que salário não é motivador por algumas razões: todo mundo vive insatisfeito com o próprio salário; num mesmo ambiente onde as pessoas tem salários (ou percentuais de comissão) idênticos, uns se destacam outros não; e demonstramos a diferença entre tais fatores – de satisfação e de motivação – sempre baseados em fundamentos científicos.

Chegou a hora de falar de liderança. Vamos lá.

O papel básico do líder

Eis o papel do líder: descobrir o que motiva as pessoas e conciliar estas motivações pessoais com os objetivos da equipe. Logo, o líder não motiva, mas estimula o liderado a se comprometer com o grupo, produzir mais e melhor como meio de cada um dos membros da equipe realizar suas próprias ambições pessoais. Ou descobrir que aqui nesta empresa aquele colaborador será infeliz, porque o nosso negócio não tem qualquer relação com aquilo que ele, colaborador, ambiciona (portanto, motiva-o). E se aquilo que motiva o colaborador não passa pelo nosso negócio, ele jamais produzirá aquilo que precisamos.

Líder também é gente

O líder também é uma pessoa ambiciosa (ou deveria ser). Ainda que cada um de nós tenha ambições diferentes, a do líder passa pelo reconhecimento que a posição de liderança proporciona; pelo respeito inerente à liderança – e nesse ponto abre-se um parêntese: o respeito é conquistado, não é uma coisa que já vem embutida no título ou no cargo, e pelo status que a posição de liderança conquista para o liderado. Estas são recompensas psicológicas – não relacionadas a benefícios, salários, bônus. Salários, benefícios, bônus e promoções são recompensas tangíveis, palpáveis, e são, naturalmente, esperadas por quem assume uma responsabilidade dessas, a de liderar um grupo de pessoas de modo que este grupo se torne uma equipe.

Não é fácil ser líder

Conheço pessoas que são excelentes no que fazem em áreas não ligadas à liderança. Mas sonham em ser líderes, porque almejam estas recompensas. Porém, como dizia Ben, o tio do Peter Parker (o homem aranha), grandes poderes exigem grandes responsabilidades. É muito bom ser reconhecido, ganhar mais dinheiro, mas por trás disso existe preparação, qualificação, capacitação, competências a serem adquiridas.

Eu costumava dizer para meus gerentes, na rede de varejo onde trabalhei, que “gerente é o primeiro que chega, o último que come e responsável por tudo o que some”. Vestir camisa de manga comprida e gravata não nos faz um líder. Vamos ver de que material é feito um líder.

Matéria prima do líder: a liderança

Liderança, juntando um monte de definições, nos dá o seguinte: é um conjunto de habilidades de influenciar as pessoas, estimulando-as pelo que as motiva, para por em prática um propósito que atenda à estratégia da organização e às funções exercidas. Ou seja, o líder precisa desenvolver tais habilidades. Ele até já tem conhecimento técnico, experiência no ramo onde atua, mas sem essas habilidades, será um cara legal, um cara inteligente, o cara que sabe tudo, mas não será um líder.

Ainda entendendo a liderança: ela é um fenômeno de grupo. É um conjunto de influências interpessoais recíprocas exercidas num contexto, através de um processo de comunicação visando alcançar determinado objetivo. É um fenômeno de grupo porque ninguém sozinho numa ilha precisa de liderança. É um conjunto influências interpessoais recíprocas porque o líder influencia e é influenciado (aprende, ensina, erra, acerta). É exercida num contexto (um ambiente de trabalho) através da comunicação. Sem comunicação a liderança é deficiente, talvez inexistente. E, claro, visa o alcance de um objetivo.

 Tipos de liderança

Tem aquela teoria que defende o líder nato. Para estes teóricos, se você não nasceu para ser líder, desista. Essa teoria diz que as pessoas que nascem líderes já tem estatura, aparência e atitudes de líder. O problema é que a chamada “teoria dos traços de personalidade” não considera as circunstâncias: o tipo de objetivo, os liderados, como este líder nato age em situações estáveis ou sob pressão.

Tem aquela liderança que é baseada em estilos. O autocrático, o liberal e o democrático. O primeiro nem deveria ser chamado de líder. É o chefe à antiga, centralizador, resolve tudo, define tudo, comanda tudo. Não partilha, não ouve, não ensina e, pior, não aprende.

O segundo, ao contrário, é aquele que adora a mesa, a gravata, os benefícios, mas detesta liderar. Não se envolve, não sabe, não resolve, não define e não comanda. Se a equipe for boa, ele apenas toca o barco. Se a equipe for ruim, a culpa é da equipe.

E o terceiro, o democrático é o líder participativo. Sabe tirar proveito dos valores individuais, conduzindo as pessoas para os resultados em equipe. Delega, não centraliza. Partilha, negocia, planeja com a equipe. Assume a responsabilidade: o sucesso é da equipe, a falha é do líder.

E tem a teoria do líder situacional. Aquele que age conforme a situação, óbvio. Este tipo de líder desenvolveu habilidades que o capacitam a perceber que atitude cada situação exige. Sabe trabalhar sob pressão e em tempos mais calmos.

Inteligência emocional

Mas o líder moderno é o que usa a inteligência emocional. A inteligência emocional permite que o indivíduo use suas competências técnicas para dominar suas emoções, ou seja, permite o aperfeiçoamento pessoal. Mas inteligência emocional não acontece por milagre. É fruto de busca, persistência, pesquisa e esforço. E é composta de fundamentos. Logo, é alcançável, mas não para os acomodados. A eles:

•       Autoconsciência: entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades, motivações, ambições. Resultado: o líder procura dominar suas emoções, refinar suas forças, corrigir as fraquezas e encontra no trabalho meios para satisfazer suas motivações, ambições e motivações.

•       Autodisciplina: é a capacidade de controlar seus sentimentos e impulsos, de resistir às mudanças e de persistir diante dos obstáculos. Resultado: o líder adquire respeito e confiança, reduzindo o nível d conflito.

•       Motivação: conhecendo suas motivações, o líder se pergunta: onde eu quero chegar? O que é preciso para chegar lá? Estou preparado? Resultado: ele estabelece metas com foco em realizações, melhoria contínua, crescimento profissional e pessoal, e reconhecimento.

•       Empatia: simples: é se colocar no lugar do outro, não de forma passional, emotiva, mas racional e profissional. Resultado: o líder toma decisões inteligentes porque considera de forma ponderada a condição de seus colaboradores.

•       Habilidade social: para o autor da teoria da inteligência emocional, Daniel Goleman, esta habilidade consiste na “capacidade de relacionar-se socialmente com um propósito”, num “talento especial de descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos”. São pessoas que “trabalham com a suposição de que nada importante se faz sozinho”. Resultado: as relações interpessoais são valorizadas, há respeito e aprendizado mútuo.

Eu insisto em complementar: capacitação e qualificação. São processos de aprendizado técnico que capacita o indivíduo para o desempenho ótimo de suas funções. O líder precisa se capacitar, conhecendo novas ferramentas e tecnologias, suprindo suas deficiências. E se qualificar, buscando formação adequada ao exercício da liderança. Resultado: tomada de decisão com competência, gerenciamento dos processos e das pessoas com perfeição científica.

Os valores da liderança

A liderança é também constituída de alguns valores, dos quais o líder não deve se distanciar. Estes valores são resultados de pequenas equações:

Imagem X autenticidade = INTEGRIDADE: o discurso deve bater com a prática. Nada de “faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço”.

Tradição X mudança = APRENDIZAGEM: o líder não deve ser defensor xiita só da tradição (coisa do tipo “eu tenho 20 anos de cobrança, já sei tudo”), nem só da inovação (toda informação nova tem um precedente histórico). A aprendizagem é uma soma de conhecimentos adquiridos, que facilitam a assimilação das mudanças pelo líder.

Isolamento x convivência = INCLUSÃO: deve existir um equilíbrio entre as exigências do cargo (sigilo, respeito, postura profissional, hierarquia) e o relacionamento saudável com os “subordinados”. Isto evita que o líder seja um corpo estranho na equipe que ele lidera.

Homogeneidade x diversidade = RESPEITO: o líder consegue respeito quando respeita a diversidade, a dignidade de cada liderado. E consegue resultado quando consegue tirar proveito das diferenças, em busca do consenso. Nelson Rodrigues dizia que “toda unanimidade é burra”. Se todos concordarem em errar...

Indivíduo x equipe = COLABORAÇÃO: somente conhecendo o que motiva os indivíduos é que o líder consegue a colaboração deles para o sucesso da equipe. Não tem mágica nem milagre.

Pessoal x profissional = DISCERNIMENTO: é requisito indispensável: o líder precisa saber conciliar sua vida pessoal com a profissional. Jamais misturar as coisas. Jamais tirar proveito da condição de líder. Nenhum sucesso profissional compensa um fracasso familiar. Nenhum sucesso profissional admite intervenção familiar.

O Supervisor

Quem é? É o profissional (líder) responsável pela eficiência e eficácia das equipes na operação, que no nosso caso específico, é a cobrança. O que se espera dele? Eu avisei que não seria fácil:

Liderança: estilos e métodos interpessoais adequados para inspirar e guiar os colaboradores em direção à realização. Líderes fazem líderes.

Pensamento proativo: Compreensão das consequências ou implicações prováveis das ações (individuais e da equipe) e antevisão das atitudes necessárias.

Resolução colaborativa de problemas: Habilidade para engajar os talentos das pessoas ou grupos para resolução de problemas.

Planejamento organizado: Habilidade para identificar opções e estabelecer ações, objetivos, métodos e recursos para si e equipe.

Visão analítica: Capacidade de fazer abordagem sistemática e racional das tarefas, situações ou problemas, e das alternativas de solução.

Flexibilidade: Capacidade de adaptação positiva às mudanças.

Orientação para objetivos: Capacidade de analisar e agir nas diversas situações com objetivos específicos.

Persistência: Capacidade de manter o foco e repetir as melhores práticas e esforços para superar obstáculos.

Apresentação: Habilidade de apresentar eficazmente as informações nas diferentes circunstâncias.

Facilitador: Conhecimento de dinâmicas e habilidades para aplicá-las nos processos de sua equipe.

Regras de ouro da supervisão

Finalizando

Liderar não é tarefa fácil. Não é mágica, nem milagre, não é sorte, não se nasce líder. É uma arte que não se adquire apenas com o passar do tempo. É uma atividade que se aprende. Mas requer resiliência, persistência e dedicação. Exige conhecimento de técnicas e desenvolvimento de habilidades.

J.W. Gardner resume bem o desafio do líder: “Entre outras coisas, o líder precisa reconhecer as necessidades de seus seguidores, ajuda-los a ver como as necessidades podem ser atendidas e dar-lhes confiança de que são capazes de conseguir esse resultado através de seus próprios esforços”.

De onde tiramos isso

Goleman, Daniel, PhD. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro, Objetiva. 1996.

Munch, Eliane. Motivação e Liderança no trabalho. TCC de especialização em Gestão de Negócios Financeiros. UFRGS, Florianópolis-RS. 2007.

Sá, Maria Auxiliadora Diniz, Dra. Maciel, Saulo Emanuel Vieira, Msc. Motivação no trabalho: uma aplicação do modelo dos dois Fatores de herzberg. Studio diversa. CCAE-UFPB. Vol 1, Nº 1. 2007.

Oliveira, Cristiane Moreira. Teorias Motivacionais.  PUC-MG. Poços de Caldas. http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20%E2%80%A6.pdf acesso em 11/2010.